O paradoxo da transformação: por que pedimos para líderes mudarem o jogo, mas mantemos sempre as mesmas regras?

Nos últimos anos, uma frase se tornou recorrente em conversas entre conselhos e CEOs: precisamos de um líder que promova transformações. Esse pedido reflete um entendimento claro, de que a velocidade das mudanças no ambiente de negócios exige novas formas de pensar, liderar e entregar valor.

No entanto, para Rodrigo Forte, fundador e Managing Partner da EXEC, essas mesmas organizações operam com estruturas, métricas e culturas que bloqueiam o tipo de transformação que elas almejam. “Essa contradição, entre o desejo por mudança e a resistência a ela, é o que eu chamo de paradoxo da transformação. E a notícia que eu trago é que ele está longe de ser um fenômeno isolado”, conta.

Nesse sentido, os dados não mentem. Segundo um estudo global da AESC (Association of Executive Search and Leadership Consultants), organização que reúne empresas de referência em seleção de altos executivos e desenvolvimento de lideranças, da qual fui conselheiro por seis anos, a competência mais valorizada hoje em dia é a capacidade de liderar mudanças. No entanto, a pesquisa, feita com mais de 1.700 executivos de 71 países apontou que apenas 45% dessas companhias se dizem preparadas para conduzir essas transformações com consistência. Ou seja, a maioria reconhece o desafio à sua frente, mas ainda não criou as condições reais e necessárias para enfrentá-lo.

O mesmo levantamento mostrou que a cultura organizacional é apontada como fator-chave para a prática da inovação e retenção de talentos. E, mesmo assim, poucas companhias enxergam sua cultura como uma vantagem competitiva real. Esse desalinhamento entre o que se deseja e o que se pratica está no centro da dificuldade.

Segundo ele, na prática, o que o especialista percebe é que os líderes, quando inseridos em estruturas inflexíveis, encontram barreiras silenciosas, entre elas, rituais que privilegiam previsibilidade, processos de avaliação de desencorajam o risco, além de culturas que expressam seu desejo por inovação, mas punem o erro. É nesse ponto que a transformação começa a travar, não por falta de liderança, mas sim pela ausência de ambiente.

“O papel dos conselhos e da alta liderança é fundamental para mudar esse cenário. Antes de tudo, transformar uma organização exige clareza institucional. Isso significa que conselhos e CEOs precisam se fazer algumas perguntas, como: estamos preparados para sermos desafiados? Nossa cultura acolhe ou neutraliza a dissonância? Recompensamos a manutenção ou o movimento? Ainda que desconfortáveis, esses questionamentos são cruciais para romper com o ciclo de boas intenções sem impacto real”, aponta Forte.

Contratar o líder certo é apenas o começo dessa jornada. Forte complementa que “uma parte importante da minha atuação é justamente ajudar organizações a identificar profissionais com capacidade real de transformação, ou seja, pessoas que pensam diferente, desafiam o status quo e constroem novos caminhos”.

A sustentabilidade da transformação depende do quanto o sistema está preparado para recebê-la. É importante não somente atuar na seleção de executivos, mas também no desenho de programas de desenvolvimento cultural com estratégia. O objetivo é simples: criar alinhamento entre o que se espera do líder e o que a organização está disposta a permitir que ele coloque em prática.

“A transformação não acontece com slogans ou intenções: ela exige estrutura, confiança e coragem. O líder ideal pode até estar pronto para a missão, mas a potência só ganha força em ambientes que sustentam, e não sufocam, a mudança que ele veio promover. Esse é o desafio, mas também está aí a oportunidade. E por que não aproveitá-la e promover as mudanças?”, finaliza o especialista.

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